随着股本金的扩大，公司也有效解决了资金运作方面存在的问题，开始加大对技术改造的投入，引进先进的生产设备。从1995年到1996年两年间，公司从芬兰、美国、德国等国家引进了国际及国内先进的生产、检测设备100多台套，进行技改扩能，组织开发生产中高压交联电缆等技术含量高、市场潜力大的产品，使高附加值的产品在整个销售中的比例迅速增长。
第三次改制：探索混合型经济模式，走规模效益之路。
市场竞争的形势瞬息万变，到1996年，仅在宜兴官林镇，就冒出上百家电缆制造企业，同质化产品竞争愈演愈烈，远东面临着产品结构升级的挑战，也亟待开发稳固的市场，这需要大笔的资金投入，于是公司考虑吸引战略投资者介入，进行强强联合，推进产品的升级、加快市场拓展。
1996年初，蒋锡培在一次活动中意外得知华能、国家电力公司等国有大型电力企业有意在国内寻找配套的电缆电线生产企业，随后他立即行动，先后9次上北京，开展合资攻关行动，进行了长达1年多、共16次的谈判，终于与国电、华能等国企达成合作意向，远东的发展速度、独特的管理模式、适应市场经济的运行机制、高科技含量的名牌产品、汇聚的人才优势以及务实过硬的领导班子，对正在探索国有企业改革的老总们产生了很强的吸引力。1997年4月19日，中国华能集团公司、中国华电电站装备工程（集团）总公司、国家电网建设有限公司、江苏省电力公司等4大国企终于与远东正式签订协议，共同投资成立江苏新远东电缆有限公司，建立了中国第一家混合所有制企业。在股权结构中，四大国企的国有股占68％，老远东职工股占24％，而宜兴范道发展总公司占集体股7％，其中，华能相对控股新远东，占31％。
此次合作实现了合作各方的双赢，从1997到2001年合资时间，华能等四大国企每年平均从新远东获得丰厚的分红回报，增加了国企资产活力，促使国企的效益出现反弹，同时远东也实现了快速发展壮大，借四大国企的入股，远东获得了发展急需的资金和稳定庞大的市场，产销迅速实现同行业第一。
第四次改制：明晰企业产权制度，完善法人治理结构。
2001年，中国国有经济体制改革开始全面推进，混合所有制企业改制被激进的改革派所怀疑，随即，电力行业强力推行主辅分离改革，华能等国企开始考虑从诸多的投资项目中收缩退出, 希望转让这部分股份。另外，从5年的经验来看，混合所有制存在着决策效率低等弊端，远东要实现进一步的发展，打造百年品牌，需要明晰产权、完善公司治理结构。于是远东抓住电力行业主辅分离改革的机会，与四家国企进行谈判，准备回购他们手中的国有股份，经过1年多时间的谈判，2002年初，远东终于与华能等国有股、集体股股东签订协议，回购68％的国有股和7％的集体股，远东再度民营化。接着，公司进一步明晰了产权制度，健全了董事会、监事会，成立了新的江苏远东集团有限公司，成为了真正的民营企业集团。
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