徐工大吨位履带起重机替代进口，为国家建设作贡献
但是，王民却不赞成这样的观点。他说，实现第二个千亿目标，不能用老办法、走老路。
在以前，徐工可以为自己设定标杆，有可供学习的榜样。然而，随着自身规模的不断提升，原有的标杆企业也不再将徐工视为正在学习和成长的后辈企业，而是当成了堂堂正正的对手。这时的徐工，所面对的局面，是前所未有的。
正是因为此，我们这才见证了徐工在近年来的重重举措。正如王民所表达的观点，这些转变不是为了取得1000亿元营业收入的短期目标，更长远的，是为将来。
正如王民所言，现在的徐工，就像是一艘驶向深海的航母。此时的徐工，更多的只能依靠自己。为了事业部制的推行顺利，使各事业部能够更加专注、高效、创新地面对自己的业务板块及解决问题，徐工的深化改革必将坚定不移地推行下去。
王民说，“我很庆幸，徐工有一个优秀的领导团队。”的确，人才是企业进行经营及战略决策的基础。在这次事业部调整中，人员方面的调整思路正是使每一个人可以尽其所能地发挥所长，以“集权有度，分权有序”的方式为每一个事业部的领导层提供更大的决策空间。
“徐工的潜力还很大，尤其是在一系列的调整变革到位之后，徐工的生产力才真正实现了进一步的解放”，王民这样评价事业部改革后的企业面貌，“现在已经不是集团规划并分配指标的时代了，而是各事业部负责人自己跑来要指标，有些事业部保证要实现的指标可以说完全超出了我的设想。”
再一方面，是要打造企业的硬实力。此前，在与一位南美用户交谈时，王民听到了不敢相信自己耳朵的评价，这位用户购买的徐工产品效率和节油效果甚至超出了卡特彼勒和小松，“虽然这只是一个个案，但是这评价带给徐工的鼓舞将是巨大的，也为徐工顺利实现‘十二五’企业战略目标照进了一线曙光。”
考验未来的，是质量
“企业的增长如果没有质量，只有规模，何谈成为极具国际竞争力、让国人为之骄傲的世界级企业？”在千亿元目标达成的同时，王民开始思索企业的内涵增长与企业愿景之间的距离。
国内一流的汽车起重机装配线
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