记者：三一还收购了另一家德国企业Intermix公司，又与奥地利的随车起重机公司帕尔菲格集团成立合资公司并交叉持股，这些分别对三一国际化发展产生了哪些实际作用？
向文波：收购欧洲第三大混凝土搅拌车提供商Intermix公司，丰富了普茨迈斯特的产品组合，延长了产业链，增强了公司在混凝土搅拌机械领域的研发创新能力、营销服务水平以及品牌影响力。而与帕尔菲格合作则进一步推进了彼此的产业链整合、销售渠道整合，并提升了双方的技术创新能力，比如双方合作后，三一推出了直臂式、折臂式随车起重机等10多款机型。
记者：从
三一的并购或者合资经历来看，有哪些经验教训可以与国内企业分享？
向文波：中国企业进行境外收购，应善于利用原有的管理团队和管理模式，而不应追求绝对控制或用中国模式去加以改造。比如，我们至今没有向普茨迈斯特派过任何管理人员，对原有管理团队充分信任，效果就非常好。实际上，许多“软指标”很重要，比如对被购企业员工的就业保障、企业与公众交流时的开放程度、处理危机时的透明度等。并购时还需要考虑被并购对象的战略价值问题，要理性地去权衡。另外，并购后的整合很关键，而包容比整合更重要。很多并购企业最终之所以垮掉，就是在整合和包容上出了问题。同时国内同行应避免恶性竞争，以共同维护中国企业在海外市场的秩序、利益和形象。
国际官司：退避未必是最好选择
记者：2012年3月，三一关联公司Ralls收购4个在美国俄勒冈州的风力发电场；7月到9月间，美国外国投资审查委员会发布禁制令；随后，奥巴马总统以威胁美国国家安全为由，签发行政禁令。2012年10月，三一起诉美国外国投资委员会，并追加起诉奥巴马。2013年2月，华盛顿哥伦比亚特区联邦地方分区法院受理了这起案件；10月，美国华盛顿联邦地方分区法院驳回了对奥巴马的起诉。这些诉讼一波三折。其发展是否出乎你们的意料？对三一在美国市场的发展有何影响？
向文波：在2013年10月收到哥伦比亚特区（华盛顿）联邦地区法院的判决后，Ralls公司立即向哥伦比亚特区联邦上诉法院提起上诉。2014年5月5日，上诉法院进行了开庭审理。从我们的角度看，诉讼进程没有出乎意料的地方。一审法院作为地区法院，在处理涉及美国总统的诉讼时，法官在进行判决时肯定会谨慎甚至保守得多。但我们对上诉法院的判决抱有谨慎乐观的期待。
通过此案，我们希望美国摘下对中国企业的“有色眼镜”，同时希望能为中国企业如何应对外国不公正待遇提供一个可以借鉴和参考的样本，以实现中国企业在全球范围内有尊严的发展。我们不认为此案对三一在美国市场会产生任何消极影响。事实上，在此案发生后，三一在美国的业务得到了很大拓展。将来，我们将根据商业需要决定在美国市场的发展方向。
记者：2013年7月，由于美国的起重机公司马尼托瓦克的申诉，美国国际贸易委员会宣布对三一重工生产的履带式起重机产品发起337调查。马尼托瓦克指控三一重工的SCC8500型起重机及其组件为侵权产品，这与被三一聘用的马克托瓦克前雇员、工程师约翰·兰宁把专利和商业秘密泄露给三一有关。三一反驳了马尼托瓦克的指控。其实，遭受过美国337调查的中国公司很多，其中赢少输多。
三一所面对的这起337调查，目前状况如何？
向文波：目前还在审理过程中，我们不方便透露过多的细节。坦率地讲，在中国企业作为被告的337诉讼中，之前的案件确实是中国企业败诉的居多。其重要原因在于，中美两国诉讼制度差异很大。在中国的民事诉讼中一般是“谁主张、谁举证”，而美国采用的是“证据披露”制度，否则将承担不利后果。若遇到这种事情，一味退避未必是最好的选择。因此，中国企业要想在大型国际诉讼中取得理想结果，在内部文件管理及合规性梳理方面需要加强。建设一支好的法务团队，对解决这类问题会有很大帮助。
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本地化：更高层次是整合全球价值链
记者：三一国际化的指导原则是“思考全球化，行动本土化”。这个指导原则具体怎么落地？
向文波：我们的“行动本土化”主要围绕研发、制造、服务、培训和人才五个环节进行。比如，三一规定每年将销售收入的5%～7%用于研发。2013年，三一重工研发投入19.35亿元，占营收比为5.18%。三一的目标不仅是成为一家赚钱的公司，而且要用品质去改变世界对中国制造的看法。产品创新不能停留在口号上，更需要真金白银的投入。对研发的高投入是我们快速发展的源头所在，有力推动了我们综合研发能力的提升。截至目前，我们累计申请专利7000余项，荣获国家科技进步奖和国家技术发明奖4项。此外，我们还成立了专门的国际研究所，根据市场变化快速研发出新品，以满足国外客户的个性化需求。比如，我们根据中东市场对起重机的实际需求，在发动机进气口加装了三级空滤系统，以阻挡空气中的沙尘侵袭；采用耐高温液压油和加大水箱，强化空调制冷效果，以抵御沙漠高温炙烤等。
记者：至于“思考全球化”，三一又是怎么做的？
向文波：全球化不仅意味着运营、投资的全球化，更需要建立一种新的商业理念，即将全球市场视为一个单一市场，像在单一市场一样构建全球的价值链，并将全球优质资源都整合到价值链里，使每个节点上创造的价值都有可能在全球范围内被分享。比如，我们在美国、德国、印度、巴西投资建厂和设立研发中心，就是要构建全球制造、商务采购、物流配送平台，以建立起从上游供应商到终端客户的全价值链运营。同时，在当地雇佣行业标杆企业的高级管理人才，担任CEO和部门负责人，实现本地人管理本地人，以减少文化和观念差异对市场的冲突。我们认为，本土化不仅仅意味着本地雇佣、本地纳税和提供本地化产品，更高层次的本土化应该是与本地优秀企业通过产业分工进行合作，将他们的创新能力整合到我们的全球价值链中去，并通过这个价值链将本地的创新成果推广到全球，使本地创造真正发挥出全球价值。我们正在朝这个方向出发。
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