记者：三一2010年开始实施海外基地事业部+海外大区制，主要基于什么考量？
向文波：我们主要有几个方面的考虑：首先，统一三一的国际化战略规划、产业战略和支持战略。其中包括明确的市场区域/国家战略、行业及产品战略、市场营销及售后服务战略、产品与行业覆盖战略，以及以制造、研发和采购为核心的产业战略和以人力资源、财务和IT系统等为基础的支持战略，以此明确三一国际业务的开拓方向。其次，整合海外事业部、三一海外、事业部自营区域的营销和服务资源，以避免资源重叠、内耗与内部竞争。再次，决策前移。一方面，让一线接触客户部门进行决策，以更贴近终端，从而极大地提升其对市场变化的反应速度，使得市场营销决策更具效果；另一方面，终端便于正确、清晰了解公司的主要意图，使执行力变得更加精准到位，避免“动作变形”。最后，市场精耕细作。我们的做法是，市场聚焦和产品聚焦。我们选择美国、德国、印度、巴西等代表性市场建立研发与制造基地，并将全球分成十个大区，这样可以集中资源对49个聚焦的国家市场进行精耕细作，把我们的成熟产品推向这些市场。
并购：整合和包容很关键
记者：2012年1月，三一重工联合中信产业投资基金收购100%德国普茨迈斯特股权。至今已过去2年多，这次收购对三一国际化发展究竟产生了哪些实际影响？
向文波：收购作为全球混凝土机械第一品牌的普茨迈斯特，不仅提升了我们的研发创新能力和国际运营管理经验，而且推动了三一的品牌、人才国际化，我们借助普茨迈斯特的影响力来整合资源，使三一品牌的国际认知度得到进一步提升。同时，借此减少了国际贸易壁垒，如高关税、对中国企业的不公正待遇等。总之，通过这次收购，改变了全球混凝土机械行业竞争格局，对三一国际化的贡献远超过预期。
记者：收购普茨迈斯特后，三一对它进行了哪些整合？整合过程中遇到的最大难题是什么？
向文波：我们主要进行了五个方面的整合：一是渠道整合。原来我们双方的渠道是各自为政，合并后我们对“双渠道双品牌”进行共同管理。二是人员整合。我们采取的办法是，市场的责任管理方无条件接收所在区域对方的营销服务团队。三是业务整合。比如，混凝土产品经营在中国市场以三一为主，国际市场以普茨迈斯特为主。四是服务体系整合。我们要求，市场的责任管理方必须整合服务体系，确保服务质量，同时市场责任管理方必须接收和转销所在区域对方的产品和配件存货，划转责任和决策管理关系。五是技术整合。我们把技术合作作为双方首要的共同发力点，比如我们推出的新品C8混凝土泵车、A8砂浆成套设备等深受市场的热捧，并带动行业技术升级。
而在整合过程中我们遇到的主要难题是市场划分与定位的问题。但我们通过双方高层协商，保留了普茨迈斯特原有的管理模式，最终确定了三一在混凝土机械行业的品牌战略，即把普茨迈斯特品牌定位于高端，主攻国际市场，而把三一品牌定位于中高端，主打中国市场，同时加强双方的技术合作，以巩固全球混凝土机械龙头地位。
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