三一重工收购德国普茨迈斯特后，主要进行了五个方面的整合：一是渠道整合，对“双渠道双品牌”进行共同管理。二是人员整合，让市场的责任管理方无条件接收所在区域对方的营销服务团队。三是业务整合。比如，混凝土产品经营在中国市场以三一为主，国际市场以普茨迈斯特为主。四是服务体系整合，要求市场的责任管理方必须整合服务体系，确保服务质量，同时接收和转销所在区域对方的产品和配件存货，划转责任和决策管理关系。五是技术整合，把技术合作作为双方首要的共同发力点，带动行业技术升级。
据美国当地时间2014年7月15日报道，华盛顿联邦巡回上诉法院裁定，奥巴马政府禁止三一关联公司Ralls在美并购一案的行为不合法。三一重工总裁向文波于7月16日证实：“三一起诉奥巴马总统在美国巡回法院获胜！”此前，该案引起广泛关注。
显然，三一的国际化之路并非一帆风顺，而是遭遇过不少纷争，但总体上是一路向前发展。 2014年4月底，三一重工发布的2013年报显示，2013年三一重工实现营收373.28亿元，其中海外销售收入108.74亿元，占公司销售收入的比率超过29%，是2011年的3倍，而且增长24.42%，出口增长率居行业第一。三一已成立国际销售实体公司，以统筹海外销售业务，并希望最终实现海外业务板块整体上市，成为受人尊敬的中国企业。
布局：由简单出口走向精耕化
记者：三一从2002年开始国际化。现在回过头看，三一的国际化走了一条什么样的发展之路？
向文波：我们的国际化经历了四个关键发展节点：一是出口阶段，时间是2002～2005年。2002年我们首次出口4台平地机，但现在已拥有150家代理商，产品批量出口至115个国家和地区。二是海外投资阶段，时间是2006～2009年。我们在印度、美国、德国、巴西等国投建科研生产基地。三是本土化阶段，时间是2009～2012年。我们开始打造研发、生产、销售、服务全价值链的本土化之路。收购德国普茨迈斯特公司后，我们的国际化开始步入发展新纪元。四是大区制阶段，时间是从2012年到现在。我们在海外完成美国、德国、印度和巴西四个制造型大区和亚太、拉美、南非、北非、中东、俄罗斯六个销售型大区的布局，且除德国市场外，其他海外九区实现全部盈利。目前我们已在70多个国家建立了办事机构或产品销售网络，国际化进入高速发展期。
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