厉节
为了改变徐工当时思想混乱、队伍懒散、士气低迷的状况，我们搞了一个“七项专项治理”，就是从小金库，从干部作风，从干部住房、使用汽车等等七项展开治理，主要是厉节治奢和强抓干部作风，消除推诿扯皮、不思进取、吃吃喝喝、吹吹拍拍等不良风气。我和班子治理风格很强硬，不管触碰谁的利益，都坚决往前推进。1999年3月份推进治理，当年就见效了，非常明显。
在国企领导干部带头很重要，领导干部必须率先垂范。只有风气正了，精力才能集中；精力集中了，干劲才能上去，工作才能上去。到现在国家历次整治小金库，到徐工来检查都是一个没有，就是那时候打下的基础。到现在徐工也没有专车，干部私自用小汽车一直交费。我们七项治理的经验当时由徐州市委推向全市；江苏省纪委十分肯定徐工经验，认为是国企作风建设的一面旗帜；后来又被中纪委转发。这些方面抓住后拢住了人心，并让绝大多数员工感到振奋，因为大家认为抓的是对的。
徐工的老厂区
改革
当时我们做了很多事，就是把这潭水搅活，包括从集团副总经理到所有中层干部的竞聘选拔，让那些作风正派、讲实话、做实事、有能力的骨干得到重用；并重点加强几个大企业的领导力量，支持二级公司班子大刀阔斧地进行各项改革，从严治厂，该二级公司管的事集团不插手。
我们做了多项改革，包括指向用工、人事和工资的“三项制度改革”和总部机构改革，如用工制度上，我们严格定编、定岗、定员，对富余人员实行分流，全集团从28000多人到逐步减少到2005年的15000多人，大量分流人员为徐工改革脱困做出了贡献和牺牲，但直到今天徐工仍有着行业最为精干和优化的队伍结构，都是当年奠定了基石。
我们努力地加强管理，如全面预算管理就是当时通过与卡特彼勒的合资，学习并实施了这种先进的管理模式，使徐工的运营开始既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度保证，形成了一种活跃、高效的经营局面。
我们对产品的开发进行了新的定位，大力开发先进适用的新产品。当年我们推进“董事长一号工程”，如当时开发了一款ZL50G装载机，“G”即是“高”、即集中全力搞一款高品质的装载机。我前年走访南美市场时看到用户还在使用当年生产的产品，用户对这台徐工装载机伸出大拇指并特别地说：用了十几年了，到现在还像推土机一样强劲有力，徐工产品真耐用、真棒！这款装载机曾连续多年是出口的主打机型，后来做了几轮升级换代，但到现在仍有不少国外用户专门下订单，一定要老的50G机型。
我们推进营销系统改革；营销改革很有意思，就是“内销放权、外销集权”。工程机械是个小批量、多品种、专业性很强的行业，而世纪之初行业总体迎来的是黄金十年，且市场增量中代理、直销的体系都不够成熟。所以，“鸡蛋全部放在一个篮子里”的“大一统”销售容易“一统就死”；后来发展也证明，我们对内销权的下放是让旗下最困难企业徐工重型走出六年低谷的关键一着。后来很快把集中在集团营销公司的内销权下放到二级公司。
营销集中是工程机械跨国公司的“洋玩意”，但事实证明它当年并不服中国市场的水土；而外贸出口权却真正要集中，因为在量大面广的全球市场，徐工必须一个品牌、一个形象、一个产品方阵地打出去。这样，我们就把出口权逐渐集中到集团下属进出口公司这个海外贸易平台上，逐渐有一批“国家经理”当地化地沉淀在各个海外区域。这些年徐工海外出口一直居行业第一，实际上都是当年外销集权改革及壮大一个平台的红利释放。
归核
当时我们也砍掉了很多吸血的小公司，共计对56家二、三、四级单位出售、合并、股份制和破产重组，涉及资产约20亿，人员约万人；我们这些年合计用于破产改制、职工安置和解决历史遗留问题的资金约15亿元。从国企改革角度而言，这笔负资产必须清除掉，我们的优势资产才能得以轻装上阵。而现实是我们就要因此背负起沉重的历史包袱，以至徐工曾多年被称为是“负重的奔牛”。
清除掉一批赚了自己拿、亏了归母体的子孙公司，使徐工的工程机械主业更加突出、优势更加集中；同时，我们也要面对一个地方国企要承担的巨大的信访压力。徐工集团设立了信访办，专门处理员工的上访问题，每年做预算时都要将解决历史遗留问题的资金算进去。
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