上市
凡事都有两面。改制虽不成功却吸引了全球关注徐工，向世界传播了徐工是全球工程机械新兴品牌并赢得世界顶级投资商青睐尊重的良好形象，为之后徐工机械整体上市、A股定向增发和H股试水等奠定了基础。
我在改制待批中曾表示：“若批下来，徐工机械肯定会通过整体或海外上市，在资本市场上大发展。若不批，自己整体上市。原来准备先改制、后上市；不批就先上市、后改制。”实际上，当时徐工已做好了一旦不批或终止与凯雷合作，即立即启动徐工机械整体上市的安排。
徐工集团旗下上市公司徐工科技1996年挂牌上市，当年由于起重机行业全线亏损，徐工重型等负资产并未注入。而到2008年，徐工重型已经在走出低谷的基础上，打破了国内起重机行业“四大家族”数十年均衡胶着的竞争格局，一举将国内市场占有率提升到55%以上，成为徐工旗下盈利能力最强的板块。
而当时的上市公司徐工科技则由于多年惯性增长中的积弊暴露、主导产品行业的同质化竞争与价格战等因素，在历经亏损及脱胎换骨的一体化瘦身重塑之后，正处在重新爬坡和崛起之中；其当时的规模、盈利及行业影响力，都不能全面代表徐工集团在资本市场的整体形象。
2006年初，徐工科技的“瘦身轻装一体化改革”全面启动，主要是改变其管理效率低下、机构设置过多等积弊，以重新设置的9个部室和13个分厂，替代原徐工科技本部和分公司共81个部门的机构设置；分公司总经理、副总经理级领导减少9人，分流管理、管辅人员500多人，主管以上管理人员职数压缩近三分之二，真正以组织扁平化和上市公司一套指挥机构直插到底的管理架构，形成了效率效益优先的“哑铃型”运营模式，让徐工科技终于重新焕发活力和生命力，开始重新步入发展的快车道，为将集团旗下核心资产装入及徐工机械整体上市奠定了基础。
2008年初，完成整体搬迁的徐工科技新厂区。
2008年7月，我们与凯雷发布联合声明宣布终止合作。之后将当时新发展的混凝土机械、随车吊、小型工程机械、消防车等新兴板块及进出口公司，与徐工重型一起作为优质资产注入上市公司徐工科技，从而基本实现了徐工机械的整体上市。至此，徐工终于突破了此前四年被动等待的战略困局，开启了新的改革调整。
紧接着，我们完成了在A股市场50个亿的募资，这对徐工而言是一笔久违的宝贵资金。利用A股募资和集团自筹资金，我们在徐州的六大工程机械主机基地、在德国的欧洲研究中心、在巴西的绿地建厂及世界各区域的六大KD工厂相继投产运营；而至此在徐工“从产品走出去、到人走出去、再到企业和资本走出去”国际化事业“三级跳”的全球布局中，第三跳还仅仅是刚刚起跳。
在资本市场唯感遗憾的是，由于欧债危机爆发，之后我们在香港的境外上市未能如愿。虽然“甩掉历史包袱、创新驱动发展、实现海外上市”是徐工改制时即设计出的“三部曲”的改革路径，但出于保护股东利益和国有资产保值增值的考量，我们暂时放弃了H股的首次试水，但徐工在境外与海外上市的大方向始终不会改变。
变阵
2011年“十二五”开局的春天，徐工开启了面向2020年、名为“汉风计划”的新的改革行动，当时国家工信部派驻徐工挂职任总裁助理、后兼战略规划部长的周玮也作为主要领导成员具体负责项目。这年春夏之交，徐工班子和下属企业一把手持续开会，仅第一次会议就特地拿出两整天时间去讨论徐工新的改革方案；很多同志称这次会议是徐工战略发展关键节点上的重大转折。
“汉风计划”核心是事业部制改革，就是实施“大船变舰队”的全新发展模式，但徐工的事业部制又不简单地是分权，我们同步还在推进旨在加强上市公司徐工机械经营型管控的总部平台建设，力图在总部、事业部之间实现集权有道、分权有序和行权有度，实现徐工的结构调整、战略优化和转型升级。
2024-04-18 09:51
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