2003年，徐工集团实现营业收入、销售收入“双超百亿”，是中国工程机械行业首家百亿级企业。
2005年，王民董事长向徐工老劳模赠送企业产品模型。
改制
为什么选择凯雷推进徐工改制？就想把我们的包袱尽快地清掉，走向国际化。当时归核剥离的56家小公司实际上很多是剥而未离，因为历史包袱还在母体，有的还要担负“行政性负担”。同时，当时四大资产管理公司有意拍卖其合计持有的债转股公司徐工机械48.68%的股权，我们果断向银行举债7个亿回购了这些股权，掌握了徐工未来发展的命运，但再次遇到银行贷款高达20个亿及短贷高企的新的巨大风险。迫于当时的资金困境，且那时徐工机械70%以上的股权都被作了抵押，我们也面临着技改、创新等相对投入不足的问题。所以，国企一般都经过改制置换股权筹到发展的资金，并剥离掉历史包袱，徐工亦不例外。
徐工改制2003年挂牌，当时江苏省有99家待改制企业，徐工排第一，而且当时省政府有文件，国有股不准保留到20%以上；这些都是按照中央有关国企改革有进有退的精神推进的。引入凯雷改制这个事本来应该能成功，一个是当初不出售那么多股份，很快就能批；如果凯雷尽早地把自己的股份调到不控股地位也很快就批了。但这个事却一直在拖、久拖不决，一个是政府相关部门不应仅说一些冠冕堂皇的话，而始终不讲该怎么办、不该怎么办，一直就是拖着；还有一个是竞争对手恶意的攻击，掀起了一股阻击的恶浪；而其目的就是想抹黑徐工、搞乱徐工，最终由他们将徐工揽入怀中。
改制的无果而终、尤其漫长待批确实影响了徐工既定的发展进程。改制推进的四年正是中国工程机械的黄金期，而那时徐工500万以上的投资都不行，条款上有规定的，当时还是耽误了很多大事要事和战略行动。我们一等，企业内部也无所适从，不知道该怎么做；还有大家都被迫等了，发展步伐实际上就放慢了。那几年常讲，主要同行都追上我们了，都听到同行追赶的脚步声了，曾经两家主要同行加起来赶不上徐工，慢慢地一家都快追上我们了。改制没成功确实耽误了我们。
当年央视评价徐工改制是近20年国企改制史上难得一见的高透明度的样本，过程中的每一步、谈判交易的每一处细节、协议文本上的每一个字，都被人们拿到“聚光灯下、解剖台前”详细检查。实际结果也正是直到今天，徐工改制的全部过程都经得起历史的检验。
过程中我们不仅在前瞻徐工的未来，更多的则是对这个老国企铮铮铁骨的担当。我们曾讲，如果怕难，我们可以不作为，守成也可以履职；但这一代人确实遇到了前人所未有的机遇与挑战，不领着企业往前闯，怕担风险，怕人议论，我们就是失职。把徐工打造成国际化的著名的民族品牌，是我们义不容辞的责任，不是干不干的问题，而是必须干好的问题。
曾经有一家大型国企经历过同样的改制无果后，渐渐在曾经主导的行业式微。该国企领导一次交流时曾说，改制不成功让领导层灰心，让员工信心一撅不振，大家对主业的定位也变得飘乎模糊起来。所以，我一直对徐工班子、徐工员工的向心力和凝聚力充满信心，因为即便在历经风雨、历尽艰辛的不成功改制之后，我们依然对徐工、对主业、对未来的国企改革信心满怀。
徐工改制给我这样一个启示，未来的国企改革一定要看得准，要走得快，不能再走瞻前顾后、贻误时机的弯路。
2024-04-18 09:51
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