有节奏东扩
需要柳工人冷静思考的是，无论他们在研发上投入多少资金，这家偏居广西一隅的工程机械公司，如果一直死守在广西，将在全球一体化竞争中失去竞争力。这就要求柳工必须走出广西，向国内外同时扩张。
对此，1999年开始担任柳工董事长的王晓华曾深入思考过。他说：“柳工在广西工厂生产的产品，如果运到北方市场，运费是非常高的，长期来看，柳工产品在北方将失去竞争力。所以，柳工很早以前就计划在北方扩张投资。”
事实上，张沛还在领导柳工的时候，柳工迈出广西的思路已确定。1998年，柳工技术负责人刘良臣就一直关注着江苏的一家压路机厂，几年后完成了一份详细的调研报告和收购方案。
这时正值柳工全国布局的时候。柳工选择了一条明晰的东扩之路。
东部沿海长三角正是他们的目标区域。华东地区拥有更健全的配套资源和更突出的战略地位。柳工要想有所突破，必须要走出第一步。而江苏那家压路机企业也很适合柳工向路面机械发展的战略。于是，收购方案很快得到了批准。
经过历时数月的谈判，柳工以“零”资产收购，投入1122万元，成立了总资产2030万元的新公司——江阴柳工道路机械有限公司。新公司成立的日子选在了2000年8月18日。这次收购是柳工首次跨地区兼并整合。世纪之交，整个行业都还在血拼价格战的时候，柳工已开始了既定的战略征程。
国内扩张首战告捷。然而，单独一个压路机远远不能满足柳工扩张的需要。2002年，柳工又正式收购上海叉车，组建上海柳工叉车有限公司，将柳工的产品单上又添上“叉车”一栏。2003年，柳工又出资600万元，承让土地资产价值1950万元，对原江苏扬州建设机械有限公司进行资产重组，成立扬州柳工建设机械有限公司。柳工因此进入建筑机械市场。2003年夏末，柳工斥资2亿元入驻镇江，组建小型工程机械生产基地。
2008年，柳工资本运营再进入高潮。当年2月底，通过收购安徽蚌埠起重机企业，整合成立安徽柳工，全面进入起重机行业，并重新制定战略规划，增加投资，新建柳工蚌埠起重机研发制造基地。同年3月，投资成立天津柳工，打造柳工北部制造基地。
对于在天津自建生产基地，杨一川告诉记者，柳工原计划收购天津一家公司，但是没有谈成。“一时谈不下来，我们不能再等了，就索性在天津自己建吧。”
今年2月26日，柳工天津生产基地即正式投产。
必须考虑风险
在全球化的今天，仅仅在国内发展显然无法满足一个公司成为全球性公司的需要。
国际化首站，柳工选择了印度。2009年7月8日，柳工在海外设立的第一个生产基地，在印度中央邦印多尔市举行开业投产庆典。
“选择印度，是因为印度的需求量大，且可以辐射东南亚一带。而且，柳工很早前就进入了印度市场，在印度建厂的条件已经非常成熟。”杨一川介绍说，目前，柳工生产的装载机占据了印度70%以上的市场份额。
在柳工的战略规划目标中，到2012年，柳工的国际业务收入将达到公司全部业务收入的20%，即60亿元。
截至今年6月30日，柳工共累计出口整机1604台，整机和配件出口金额为4.27亿元人民币。多项产品首次跃居中国出口第一。
但是，柳工的海外业务也并非一帆风顺，曾经历过多次磨难。
早在1992年~1993年期间，柳工曾有一批出口订单。当时的产品主要是ZL40B和ZL50C，都需通过外贸公司把产品销往国外。1993年，柳工、徐工、厦工等工程机械企业获得自营出口权。翌年，柳工才成立了进出口公司。这一年，ZL50E和ZL50F等新产品推出之后，在国际市场反响不错，在之后的几年里，每年有平均50多台装载机出口。其中，ZL50F成功打入了埃及市场。但柳工产品在埃及承受的工作强度也是巨大的：每天开工18~20个小时，人停机不停。在这样的工作条件下，柳工装载机的车架、变速器开始出现问题。
在王晓华看来，国际化必须稳妥，不能轻易并购。他对于国际并购失败的案例太了解了，以至于金融危机期间，也没有到国际上进行并购。
“不是我们不想趁机并购，而是并没有合适的机会，必须考虑风险。我们接触过的一些公司，要么规模太小，要么技术一般，要么不愿意卖。”王晓华说，但是一旦有机会，我们不会放弃并购的策略。
在并购之前，柳工必须摸清楚所在地区的情况。在并购之前，通过在国际上建立销售公司等手段也是确保国际化稳妥的一个途径。2003年，柳工就确定了国际化战略目标，先后在摩洛哥、阿尔及利亚、伊朗、南非等地设立了海外办事处。2009年初，柳工海外市场整机销售累计突破1万台，这标志着柳工海外营销的一个里程碑。
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