刘建森并未夸口。事实上，徐工集团将国际巨头“挑落下马”的例子，这些年屡屡上演。最近的一次，发生在巴西市场。
今年年初，在巴西朗多尼亚州的州政建设公开招标中，徐工同卡特彼勒、沃尔沃、凯斯、戴纳派克等国际一线品牌展开了激烈竞争，最终凭借优质的产品成功将众多国际巨头击败，拿下56台工程机械的大单。让人没有想到的是，这一次，徐工能够战胜跨国巨头主要不是靠价格优势，而是靠绝佳的产品质量——徐工的产品只比卡特彼勒等国际巨头的低了一点点，所以当招标公示出来之后，一些国际巨头感到非常诧异。他们感到不可理解的是，为何自己的产品价格明明没比徐工高多少，最终却是徐工中标？当地政府给出了这样的答复：“徐工的产品我们用过，完全能够满足我们的需求，产品质量很好！”
“捷报”传到徐工总部时，王民感到很高兴。在他看来，在这场与众多国际巨头的对阵中，徐工不仅取得了胜利、斩获了订单，更取得了另一种意义上的成就——这意味着，徐工在巴西市场上的高端品牌形象开始形成。而这，一直是全体徐工人努力的方向——登上世界工程机械产业的最顶峰，让徐工真正成为一个受世人尊重的品牌。
从当初的不被重视、不敢与国际巨头正面抗衡，到如今与国际巨头短兵相接、让其“十分紧张”，徐工集团凭借着坚定的意志和执着的修炼迅速提升着自身的实力，正越来越接近心中的那座顶峰。
一个响当当的中国高端装备制造品牌，正在群雄竞逐的国际舞台上，呼之欲出。
2013年德国宝马展，徐工展区掠影
国际化“三步走”
“一个企业如果没有国际化，那是没有未来的。”王民曾无数次这样对徐工人强调道。
自1992年第一次踏出国门，徐工集团就再没走过回头路，而是在重重困难中砥砺前行，奋勇开拓国际市场。这番努力取得了一系列成就：迄今，徐工产品已覆盖全球174个国家和地区，在海外拥有280多个一级代理商，并连续25年保持行业出口额首位；目前，徐工集团9类主机、3类关键基础零部件市场占有率居国内第1位；5类主机出口量和出口总额持续位居国内行业第1位；汽车起重机、大吨位压路机销量全球第1位，光芒四射的“徐工金”在世界各地盛情绽放。这个中国工程机械行业的“带头大哥”不仅在国内引领了行业的发展潮流，更在进军海外市场的征途上扛起了大旗，让“中国装备”遍布全球，有口皆碑。
那么，徐工集团究竟有着怎样的国际化历程？又是如何取得这番成就，成为一个令国际巨头们十分紧张的竞争对手？
王民将徐工集团的国际化历程总结为三阶段：“产品走出去；人员走出去；资本走出去。”
“一开始走出国门，我们就是简单的产品贸易，通过邮件和传真订合同，将产品销售到海外；再后来是人员走出去，我们在海外开始设立办事处，建设海外经销商体系”，刘建森顿了一下，对记者说道：“2010年，迎来了质的变化。从这一年开始，我们进入资本走出去的阶段，进行绿地投资、跨国并购，国际化开始全面铺开，具备了更高的水平和能力。”
事实上，早在2007年9月，徐工集团在波兰的装配厂就破土动工，经过一年多的建设，于2009年3月正式投入使用，这是徐工在海外布局和产业化上做的第一次尝试。波兰组装厂的投产，对周边市场起到很好的辐射作用。于是，徐工在2010年加快了“资本走出”的步伐，通过一系列雷厉风行的动作，全方位布局国际化，迎来了“质的飞跃”：2010年全资收购荷兰AMAC公司；2011年至2012年全资收购德国FT公司，向整合全球资源迈出了第一步；2012年，徐工集团大动作频频，不仅将德国老牌混凝土机械设备制造商施维英收归账下，还在巴西正式奠基了徐工巴西制造公司；与此同时，徐工又连续出手，在乌兹别克斯坦、马来西亚、波兰、哈萨克斯坦等多个国家建设了合资工厂和组装厂……
由于各国的气候环境、地貌特征、经济社会形态各不相同，文化民俗差异巨大，在开拓海外市场的过程中，王民深感徐工必须要坚定地奉行“本土化”战略——不仅要在当地投资建厂，更要注重在当地形成研发能力和服务能力。因此，在布局产业基地的同时，徐工还同步推进研发机构和营销网络建设。在欧洲、美国、巴西等地，徐工建有海外研发中心，“靠近客户搞研发”；在营销体系方面，徐工已建成了优质而高效的全球营销网络，在海外拥有280多个一级代理商，并建有密集化、网络化的备件中心，能够为客户提供优质、高效的服务。正是靠着这种“接地气”的研发和贴心周到的服务，如今在世界各地，随处可见耀眼的“XCMG”和光彩夺目的“徐工金”：在卡塔尔，徐工的产品正在全力参与建设2022年世界杯足球赛场馆；在泰国，徐工的产品正在助力该国水电项目建设；在老挝的矿开发、印尼的铁路建设、土耳其的管线施工、埃塞的机场建设等项目上，徐工产品都是当仁不让主力军，为促进世界各地的经济发展，贡献着力量。
为了将分散在各地的经销商、制造工厂、研发中心等一个个“点”统筹凝聚起来，徐工集团还加快了区域运营中心建设和信息化体系建设——在阿联酋、新加坡等国家建立集产品展示、采购供应、培训和仓储物流等功能的综合性区域运营中心，提供综合性、高质量的服务能力；搭建海外备件协同管理平台，实现工厂、进出口公司、海外备件中心和备件仓库的互联互通与资源共享；通过海外“400”服务专线，促进综合服务体系网络化、现代化和备件销售高效率、多渠道化……这种统筹凝聚使得徐工集团在拓展市场的过程中具备了无可比拟的战斗力。
而徐工巴西公司可以被看作为徐工出征海外市场、进行“本地化”融合的最佳案例。2014年6月，徐工巴西制造基地成功下线了首批产品，标志着徐工海外第一个绿地建厂的项目正式竣工。从零部件下料、成型到结构件及总成的焊接、机加工、涂装到整机的装配、试验，全套生产都可以在巴西自主制造；巴西研发中心通过与徐工研究院、各大事业部通力合作，保障了产品更加适应当地工况、更加符合当地用户的需求；遍布巴西各州的营销、服务网络可以为当地客户提供更加及时有效的服务……不仅如此，徐工巴西公司还与当地政府、当地人民以及当地经销商、最终用户形成了紧密融合的关系，这一方面为当地人民创造了巨大价值，另一方面也提升了徐工凝集海外人才、进行国际化管理的能力，实现了双赢。2015年5月，李克强总理到访巴西，参观了在里约热内卢举办的中国装备制造展览会。他饶有兴致地观看了徐工的起重机等产品，并听取了徐工巴西制造有限公司董事长王岩松的汇报。在了解了徐工在巴西的发展情况之后，他不禁称赞道：“徐工集团在巴西做得很好，你们要争取更好！”
壮观的巴西制造基地鸟瞰
李克强总理参观徐工起重机产品
另外一个典型案例，是施维英公司。作为一家有着80多年历史的老牌混凝土设备制造商，施维英无论是在产品制造还是技术创新上，都有着世界最一流的水平；但是，因为其是家族企业，管理上比较落后，所以在金融危机袭来之际难以抵挡，陷入巨额亏损之中。在将施维英收归帐下之后，徐工迅速对其进行了一系列的改革：改变管理模式、调整产品结构和市场布局、降低运营成本……经过这一系列雷厉风行的改革举措，2015年，施维英成功扭亏为盈。“我记得很清楚，当初我们收购的时候，我去施维英的生产车间里看，只见整个厂房空空荡荡的，只有两台设备在进行装配；现在的生产异常繁忙，两班人轮流倒，中间都不停的。”王民在谈及施维英的变化时，不无兴奋地说道。某种程度上可以说，正是因为徐工集团先进管理经验的及时注入，才使得施维英发生了如此巨大的转变。不久前，施维英刚刚下线了全球首台采用多级同步伸缩弧形支腿技术和液控智能臂架技术、代表世界最高水平的65米混凝土泵车，王民亲自去参加了产品下线剪彩。而就在这台车刚刚试制完成时，就已经收到了来自世界各地的25台订单。
2024-04-18 09:51
2024-04-18 09:51
2024-04-18 09:50
2023-11-21 09:32
2023-11-01 14:51
2023-09-19 10:22
2023-09-14 09:30
2023-08-08 14:26
2023-07-31 09:32
2023-07-31 09:18
粤公网安备 44010602004383号