2009年10月5日，经过3年的筹建之后，印度产业园正式竣工投产，成为三一首个集研发、制造、服务、物流于一体的综合性海外基地。在此后的几年，三一美国产业园、巴西产业园和德国产业园相继建成投产，并实现销售。
在收购德国大象之后，有人猜测，三一重工海外发展战略发生重大变化。但向文波明确表示，这只是一次可遇不可求的战略性收购。
而在普茨迈斯特纳入
三一重工之后，将与其海外产业园形成巨大合力。
三一将获得技术领先的“德国制造”产品及创新，丰富了产品组合，同时也将获得海外强大的分销及服务网络。“对三一来讲，国际化起码提前了5年时间。”向文波说。
外籍员工的本土化平台
考验“本土化“的时候显然到了，而第一步就是中外“混血”团队如何招聘与配置。
在三一德国，招人流程就明显不同。中国人的做法像并联电路，多倾向于所有重要岗位同步招聘：既招营销老总又招聘营销经理，同时也招服务工程师。而德国人的做法则像串联电路，先招聘营销部门负责人，然后再授权他去招聘部门经理以及服务工程师。
三一重工做法是，员工尽可能地做到本土化。
这一方式从最先启动的印度产业园就开始了。目前，三一印度产业园拥有超过600名中印员工，其中印籍员工就占到了85%。这一原则当然也适用于其他海外产业园。
而对三一德国董事长贺东东来说，作为工程机械强国的德国的员工心理，则更复杂一些。他们对“中国”这个品牌缺乏信任，而且还免不了质疑：在他们印象里与低成本、低质量划等号的中国品牌，真的准备到传统机械强国的后院来放一把火？
所以，“高管、关键员工入职后会尽快安排一个中国之旅，”贺东东说。这样做是为了获得他们的基本尊重，“如果他们接受
三一的企业价值、文化，彼此的沟通就能建立在共同的诉求上”。
对今年4月的中国之行，德国员工林肯巴克印象深刻：三一重工总部门口停的机械工程车有100辆之多，而德国大厂商一般只会有5辆。“我的同事们在这个行业的从业经历大多超过30年，我们都觉得这个公司的增长速度不可思议。”
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