上海市中心往东50公里，到达长兴岛。22年前，这里还仅仅是一个种植柑橘的村庄。如今，橙黄色的果实海洋早已被机械丛林取代。全球最大的重型机械制造基地位列于此。

    长达5公里的海岸线都是振华重工的生产基地。业务最繁忙的时候，超过100台颜色不一的港机设备一字排开，等待被体积惊人的运输船运送到荷兰、迪拜、美国等84个国家的港口。每隔一天半，振华就要发出去一台设备。时至今日，全球75%以上的港口机械设备由这里制造。

    这里亦有全球最大的钢构制造车间，占地约1万平方米的车间是一个高达28米、外观被漆成深蓝色的封闭厂房。为了避免重压所引起的地基塌陷，每平方米地基都有柱子加固，地面能够承担2000吨的重量。

    钢构制造车间与一望无垠的海面中间则摆放着高达42米的桥吊、轮胎吊、轨道吊等用于港口的机械设备。桥吊是码头的心脏，负责将集装箱吊起来进行装卸作业，轮胎吊和轨道吊则用于码头堆场作业。

    振华重工创始人管彤贤是这一传奇的最初缔造者。管59岁从交通部水运司、中港总公司船机处处长的职位离开，开始创业。他提出：“世界上凡是有集装箱作业的港口，就要有振华港机的产品”。从无到有，他把一个籍籍无名的小公司，发展成为世界最大的港口机械制造商。一度为集装箱起重机最大进口国的中国，变身成最大的出口国。振华飞速发展，在港机领域打败三星、大宇、现代、三菱重工等劲敌，占据了全球75%的港机市场份额。

    管彤贤的成功之处在于准确地找到了市场接受价格和质量之间的平衡点。“这边新安装的港口机械设备，几乎全部来自于振华重工。”荷兰鹿特丹港务局新闻官明科路范路希森（Minco van Heezen）在鹿特丹马斯莱可迪（Maasvlakte）码头对《环球企业家》说。

    鹿特丹港是远东货轮到达欧洲大陆的第一大港。这里每周有500多条航线通往世界1000多个港口。刚刚登陆荷兰市场时，振华港机凭借质量可靠、价格适中，很快打开局面。“港口运营商也知道这些设备不会用50年，振华非常聪明，找到了好的市场位置。”明科路范路希森说。

    凭借低成本和快速交付，振华一鸣惊人。它能提供比竞争对手低30%的价格，还能将交货时间缩短到竞争对手的一半。它不计一切代价缩短交货周期，曾经一度最高屯钢量高达200万吨。它甚至自己改造运输船，实现整机运输功能—竞争对手常规的做法是在港口分装，慢且占据码头资源。马士基（Maersk）、荷兰欧洲货柜码头（ECT）、杜拜港口世界公司（DP World） 、和记黄埔等全球港口运营商均是其客户。

    振华的速度有多快？在阿联酋杰贝路阿里（Jebel Ali）港，振华与另一家当地供应商争夺港机订单。两者同时开工。振华港机设备运抵码头后，插电调试即能使用。对手才刚刚完成岸桥门框的竖立，大梁吊装尚未完成，其余设备的制造进程也仅过半。虽然振华设备多经历了两个月的海运时间，但依然比对手早交货。这家当地港机供应商的总裁专程从阿布扎比赶到码头现场，亲眼看到振华将港机交付到码头后，在内部邮件中愤怒地写道：“我们已经输掉了对振华重工的第一场比赛。”

    很少有中国企业在细分领域像振华重工这样在全球有绝对垄断的地位。但登顶之后，烦恼依旧。

    2008年，突如其来的金融危机令全球经济陷入衰退，贸易减少直接拉低了振华优势产品集装箱起重机的需求。年度新订单从2007年的11亿美元，下滑到2008年的4.43亿美元。与此同时，港机市场日趋饱和，即便振华达到75%的市场份额，年收入亦不及300亿元。

    以往不惜一切代价抢占市场份额的粗放型生产模式也导致振华库存严重且生产效率不高。振华虽然市场份额遥遥领先，但定价优势却不强。2008年其产品利润率仅为10.39%。为保持市场占有率，它甚至不得不放弃溢价的可能性。2009年，振华利润由2008年的28亿降至7.6亿。年事已高的管彤贤于2009年急流勇退，其职位由中交第一航务工程局有限公司总经理康学增接任，但唐接任后却并未能力挽狂澜，业绩一路下滑。

    2012年，振华亏损亦达10.4亿元，这亦是振华最为艰难的一年。其股价也一路下跌，从2009年管彤贤在任时11.28元的高位雪崩至不足4元。时局愈发艰难，宋海良最终脱颖而出掌舵振华，并担任振华重工董事长。这是一个烫手的山芋。

    49岁的宋海良生于山东菏泽。1987年，从武汉理工大学港口机械设计与制造专业毕业后，加入中交水运规划设计院。2001年，宋担任中交水规院院长，7年后，将这个在中交集团综合绩效评价排名倒数第2的水规院一手打造成为中交集团十大设计院之首。2008年，水规院的营收、利润竟分别是2001年的22倍和77倍。

    但即使如此，接管振华还是令宋海良倍感压力。接任后，宋连续两个月每天仅睡两到三个小时，他花了整整半年时间才摸清振华的整个体系。他开始进行大刀阔斧地调整战略，一是追求速度和效率，推行标准化、精益化生产，提高产品的毛利率;二是加快自身的转型;三是将单机变成系统，全面铺设海外网络，挖掘服务方面的价值;另外，投资拉动产业的延伸和扩展，加大海工和钢结构的投入力度，实现业务多元化。“只要战略对头，有胆有识，没有人才找人才，没有资源找资源，再就是慢慢整合了。”宋海良对《环球企业家》说。在振华内部，他最为津津乐道的战略失败案例是柯达。

    方向确定后，接下来的是把握节奏。宋海良随即优化了基建规模投资较大、产能严重不足、高价钢材库存、固定资产折旧费用增加等一系列扩张后遗症。2012年底，饱受诟病的屯钢量已由200万吨降至12万吨。“节奏感该快的时候，坚决抓住时机;该慢的时候一定把技术做牢。”宋海良说。他形象地将其比喻为“嘴里有吃的、手上有拿的和眼睛有盯着的。”

    为了提升管理，宋海良在内部力推“对标”概念，从各个业务维度对标全球顶尖公司。比如海工领域，振华对标的对象是三星重工，质量与工艺的对标企业是GE。宋海良希望将振华打造成不单是产品国际化，而是从生产方式、资源布局和企业DNA都国际化的现代企业。

    宋海良上任后的一年半，振华终于扭亏为盈，2013年，振华预计盈利1.2亿元。较之于盈利，更令人欣喜的是振华产品结构转型的成功。2013年，海工收入占振华总收入比例达30%以上。

    而在传统港机市场，自动化码头趋势日益明显，振华亦大有可为。振华重工副总裁费国向《环球企业家》透露，从2003年国内外高桥自动化码头建设开始，振华就开始做自动化技术储备。

    在长兴岛岸边，振华兴建全球首创的“无人码头”集装箱装卸系统。它不再依赖GPS导航定位系统，而是采取更方便、更为精确的轨道定位。其次，所有平板车通过电驱动，而非国外自动化码头用内燃机驱动的地面水平运输方式，环保且效率更高—以往一个桥吊1小时可以装卸35个集装箱。而在无人码头上，一个桥吊1小时最高效率可以装卸70个集装箱以上。此外，这套系统的成本不高，适用于老码头技术改造。而在国外，以GPS导航的自动化码头系统价格昂贵，仅一台平板车的成本也要10万美元以上。

    在宋海良看来，无人码头系统的研制，是振华由港口集装箱机械生产商向整体集成方案提供商发展的重要一步。此前，振华港机的集装箱桥吊、轨道吊等产品已经占据全球70%以上的市场份额，而无人码头系统的开发则能令振华在未来码头开发市场中占尽先机。今年，全球首个第4代全自动化码头将在今年落户厦门。“厦门自动化码头交付好后，未来北美、南美都会有市场。”费国说。

    布局

    为了更好地服务传统客户，接任振华重工董事长后，宋海良曾花费六个月时间进行密集地客户拜访，丹麦马士基（Maersk）、荷兰欧洲货柜码头（ECT）、 杜拜港口世界公司（DP World） 等70家客户均在其中。宋对客户访谈非常重视，访谈对象囊括了高级管理者，也包括具体操作人员。这段经历令宋海良意识到振华在全球铺设服务网点的紧迫性。

    振华过去实现的仅仅是产品国际化，并非真正意义上的国际化。它虽在全球港机市场占据了惊人的市场份额，但长久以来却没有自己的海外渠道和服务网点。海外销售均通过当地代理商进行，交货和两年质保期内的服务则通过数千人的“游击队”在各个港口巡回作业。

    这种窘境甚至影响了振华的后续订单—在新加坡、马来西亚的项目招标中，港口运营商都要求在招标材料中明确注明在现场有无服务网点和服务团队。“这些本来是我们长期合作的客户，现在它们要将现场服务网点作为招标先决条件。客户对后期维保要求越来越高。这让我们感到非常紧迫。”宋海良说。荷兰客户也对振华重工提出备件最好能够3至7天送达的要求。

    由于忽视后期服务市场，振华的竞争对手已开始占尽先机。例如芬兰港机生产商KONE的港机服务利润已占到其总利润的一半—颇具讽刺意味的是KONE所服务的港机设备很多都是振华制造，振华自身的服务营收占比却不到5%。

    如此窘境有待改观。宋海良预计一旦海外网络全部铺设完成，振华在制造端挣得的不到10%的利润率，就能在服务端增至超过20%。更重要的是，振华会因此蜕变成为一家真正的国际化企业。

    事实上，游击队式的服务方式并不便宜。此前，振华在海外港口交货及质保期内服务时，车队和设备经常通过当地第三方公司进行租赁，中间成本颇高—其每年在质保期内的全球服务成本一项就高达数亿元。这种方式也不便捷。振华重工副总裁黄庆丰至今仍记得2008年带领团队去荷兰交货，恰逢郁金香花开，各国游人如织，酒店爆满，振华的服务团队不得不每隔几天就更换酒店，如此效率大打折扣。

    很多海外国家也希望振华能够在当地设立子公司。振华重工欧洲区域总部荷兰子公司即是一例。2011年初，荷兰鹿特丹投资局商务经理姚沁接到一个陌生电话，来电者是振华重工荷兰代理公司主管托尼路托马索（Tony Tomasouw）。姚沁与托尼路托马索并不相识，后者是辗转才找到姚沁的电话。

    托尼路托马索介绍了振华重工的情况，他认为振华用第三方公司做代理有诸多弊端，因此希望能够在鹿特丹设立分公司，自己则能继续为振华服务。由于当时并无渠道与振华中国总部取得联系，托尼路托马索希望鹿特丹政府推动此事，而姚沁的华人身份也便于行事。

    2011年初，姚沁就加入到游说队伍中。他联合鹿特丹港务局前往振华上海总部拜访。姚甚至做了一个详细的招商方案，比较欧洲几大港口的优劣，以此吸引振华到鹿特丹投资。