其实早在徐工提出“三高一大”产品战略的时候，市场上25吨的起重机还供不应求。而徐工已经瞄向了100吨以上级别的起重设备。2003年实现两大百吨级产品攻关之后，300吨、500吨、800吨、1200吨、2000吨，直至推出4000吨级“全球第一吊”，徐工突破的全部是国产首台套重大技术装备。挖掘机方面同样如此，时至今日，700吨级的“神州第一挖”暂且不提，国内企业能够批量生产销售200吨级以上产品的，也只有徐工。
这样的研发往往耗资巨大，但徐工在决定立项、开始研发相关产品设备的时候，有时无法准确估算市场收益。也就是说，产品研发成功后，何时收回成本，甚至能否收回成本，都无法确定。这样的事情，从理论上来说，似乎不应该出现在一家企业身上，毕竟企业的底线是盈利。
我们不知道徐工当初如果选择另一条路，现在会如何，但事实证明，此后长达近20年里，徐工这一战略从未动摇过。诱惑一直都有，比如曾经大赚特赚的金融、房地产等，但徐工对主业的坚守、其独到的战略定力毋庸置疑。甚至在2012年至2017年的行业冰河期，徐工都没有动摇对主业的信心，要知道，那可是国内房地产业疯狂发展的阶段。
难道徐工不想要赚钱吗？当然想！但王民也很清楚，一旦在这些行业开始“赚快钱”，其诱惑力将消磨掉徐工在主业上的定力和优势，企业的发展道路将不再“健康”，所以越是困难，战略定力越不能变。
王民难道没有徘徊过吗？或许在行业最困难的时候，他也曾夜不能寐，但却始终对中国的装备制造业抱有信心。而这份信心的来源，丝毫不复杂，甚至称得上简单朴素：
“中国的装备制造业尚未到达顶峰，外国人能做的，中国人自然也能做。”
王民选择让徐工在困境中接受磨炼，行业洗牌后，徐工的优势必然显现出来。所以在企业最困难的时候，王民反而提出了“珠峰登顶”的目标，下大功夫解决最后10%的“硬骨头”难题。他认为，真正的强者不是简单地以规模取胜，而是以技术、以质量、以大吨位产品取胜。徐工的许多大项目都在这一阶段上马，哪怕再困难也要保证研发的强投入。而这些，终于在新产品的下线以及新市场的突破上取得了成果。
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