徐工产品已出口到全球182个国家和地区,图为“行业第一大单”徐工出口产品发车仪式
转眼间,王民执掌徐工,已有近20年。
了解徐工的人或多或少都知道,在1999年,年仅45岁的王民出任集团副董事长、党委书记,一年以后又接任了集团董事长,那时,是一次真正意义上的临危受命。当时,外部经济环境有困难,但徐工自己的问题确确实实不少,主要是资产不良和人心不齐,产品技术含量低,品质水平、可靠性水平差,缺乏市场竞争力。王民的职位并非领导指派,而是由当时徐州市委组织徐工干部以投票的方式选举得出。在两次投票中,王民的票数都是最多,市委作了最终的决定。
或许正是这样“众望所归”的当选经历,给了王民日后每一次决策徐工发展道路、制定企业战略的信心和威望。至少在当时,王民甫一上任,就开始了一系列的调整与改革,而其中有一条对此后影响颇深,便是提出了“三高一大”的产品战略。
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在徐工的历史资料中,“三高一大”的产品战略提出于2001年,在王民刚刚接手、企业刚刚迈入21世纪的时候,这一项被称为“董事长一号工程”的战略直接指向了企业发展的核心——产品!
对于一家企业而言,产品应该是最为本质的,它决定企业能否立足于世、能够处在什么样的市场乃至社会地位,尤其对于制造业而言。但随着近些年整个商业文明的发展变化,这个浅显易懂的道理反而有时被忽略掉了。资本、股东、商业模式……一批批时髦的概念相继流行,这些固然能够让企业在短时间内赚到快钱,甚至可能是大赚特赚,但纵观那些历经各个时代风吹雨打、能够在历史的长河中屹立不倒的百年名企,无一不是在产品质量上做到了世界顶级水准。
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王民曾参加过中东的一次调研,看到德国施维英一台工业泵几十年了还在平稳运转,买的备件都用不上,这给了他极大的震撼,也看到了单纯由产品带来的力量。
20年来,从“三高一大”战略,到2016年王民提出的“技术领先、用不毁”的产品金标准,在他看来,“技术领先”是迈向中高端的灵魂,“用不毁”是工程机械行业的命脉所系,徐工从未放松过对于高端产品与技术的追求。这在于徐工,是基础、是底气,同样更是实现自身目标的重要组成部分。
不知道这个问题,王民是从什么时候开始思考的:行业的领军企业,应该是什么样子?或者说,要如何做,才能称得上一家卓越甚至伟大的企业?
或许在王民的每一次思索之后,得出的答案都会有所不同,但有一点毋庸置疑,在王民的设想中,徐工一定会成为卓越的、伟大的、青史留名的企业。这是属于王民的“野心”,他通过20年,整整一代人的时间,将这种信念与希望传递到了徐工的每一个角落。
徐工高品质产品赢得全球客户交口称赞。图为国际工程机械博览会上徐工集团董事长王民与外宾在徐工展区
参考那些已经“上榜”的世界名企,在不断地观摩、学习、追赶,甚至模仿中,结合工程机械的行业特点与中国国情,徐工逐渐寻找到并建立了自己的位置,当然,这样的定位也会调整和改变,但大方向却始终在那里。
规模无疑是极为重要的,营业收入、利润……这些是评判一家企业的最基础的参考条件。徐工早在多年以前就已经成为中国工程机械行业的No.1,尽管有诸多竞争对手,但徐工始终是头牌、是门面,是整个行业的标杆,是国内众多企业效仿追求的对象。但这就足够了吗?
在王民的心中,始终有一种危机意识存在。这与徐工的历史有很大的关系,自从1989年,“三厂一所”(徐州重型机械厂、徐州装载机厂、徐州工程机械制造厂和徐州工程机械研究所)合并成立集团,徐工就处在了国内行业第一集团、排头兵的位置。
“天生就是第一,但那有什么用?”王民并没有因为简单的规模胜利就感到多么喜悦,比徐工好的外国企业并未将徐工看在眼里,而在国内,身后又有一批比徐工更加年轻的企业紧追不舍,徐工身处夹缝之中,没有徘徊试错的时间。
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徐工也曾对规模、营业收入等提出过硬性的高要求,甚至现在网上也可以搜索到,在2011年,徐工曾提出过5年内3000亿销售收入的目标,这无疑是受到了那几年行业非理性的、疯狂发展的影响,因为就在下一年,整个工程机械行业急速冷却,体会到了断崖式、拦腰式的下滑,这也给行业内众多头脑发热的企业当头泼了一盆凉水。
疯狂的行业盛宴之时,企业如何保持清醒?雪崩式大萧条之时,又应该如何坚持?或者更具体一点,当行业供不应求的时候,除了扩大产能、加班加点,企业还应该做些什么?当行业雪上加霜的时候,除了缩减成本、勉力维持生存,企业又可以做些什么?
”
王民定然思考过,也许是整个行业大崩溃的那几年,也许更早。数字上的高歌猛进早已经不能使他满足,这是一种片面的、有缺陷的、甚至带有诱惑性的胜利,一个真正的伟大企业,不应该这样狭隘,而是应该有一种更高层次的追求。
“不求快,要更扎实、有力、可持续。”
好在徐工早有准备,或者说,早有基础和沉淀。
未完待续......
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